Історія автоконцерну Мазда

Mazda — один з найпопулярніших японських автовиробників в усьому світі. З початком нульових і до 2010 року компанія пропонувала безліч авто під будь-який бюджет, але пізніше виробнича політика змінилася. Сьогодні концерн сконцентрувався на створенні всього декількох моделей в кузові седан і на лінійці продуктивних кросоверів. Японці одні з перших змогли правильно адаптуватися до змін попиту на авто. Протягом всієї історії існування підлаштовуватися під інтереси покупців компанії вдавалося найкраще.

Мазда, звичайно ж, програє більш іменитим гравцям японського ринку на всіх фронтах. По-перше, загальний обсяг вироблених авто рідко коли перевищує 1,5 млн одиниць на рік. Це досить мало, особливо враховуючи, що Нісан або Хонда зазвичай продає в три рази більше авто. По-друге, за своїми технічними можливостями і ходовими якостями авто багато в чому програють лідерові в постаті Тойоти. Але тут треба згадати про один важливий плюс — Мазда тримається в ТОП-20 лідерів і робить все можливе, щоб ціни на машини залишалися конкурентоспроможними.

Автобренд продовжує розвиватися і привертає до себе увагу вишуканими міськими кросоверами. Компанія збирається увійти до першого ешелону і стати преміальним брендом.

Автоконцерн Мазда: 100 років великої історії

Японський автобренд був заснований в 1920 році в Хіросімі. На той момент мови про створення автомобілів не йшло. Компанія називалася Toyo Cork Industry і виробляла звичайну коркову пробку дуба. Справи фірми були не найкращі, тому вона відразу ж перейшла під крило корпоративної організації. Виробництво було врятовано шляхом грошових інвестицій від відомих бізнесменів і державних банків. Шинпачи Кайдзука (один з найвідоміших керівників і менеджерів Японії того часу) став першим президентом компанії. Він поєднував роботу в Toyo Cork, а також допомагав в управлінні великого банку і компанії з виробництва електрообладнання. На посту Шинпачи пропрацював не дуже довго і незабаром був змушений за станом здоров'я передати пост Сігедзіро Мацуда.

Саме епоха правління Мацуда вважається для компанії переломною. Спочатку керівник зміг організувати роботу з виробництва пробки з найменшими в країні відходами, а потім зміг сконцентрувати великий капітал для подальшого розвитку. Корковий матеріал став кращої якості і великі обсяги пробки потрібні були державному імперському флоту. Саме співпраця з військовими дозволила накопичити значну суму.

Ефективність бізнесу зросла настільки, що компанії довелося відкрити кілька філій в Осаці і Токіо. Через пару років ці підрозділи стали відправними точками для створення розвиненої мережі дистриб'юторів вантажівок і автомобілів.

Toyo Cork Industry довелося пройти через низку невдач в 20-х роках через економічну нестабільність країни, а також через кілька надзвичайних подій. Багато дослідників Японії вважають, що біди, що навалилися на компанію, послужили основною причиною розвитку автомобільної промисловості. А можливо Мацуда вже довгий час виношував плани по створенню потужного концерну з виробництву авто. Так чи сяк, в 1927 році компанію перейменували в Toyo Kogyo і уклали кілька контрактів на поставки сталі, а також супутнього обладнання. Компанія в той період випускала зброю для військово-морських сил країни, машини і деталі для підрядників. Сили і кошти були вкладені в розробку надійних двигунів для літаків, пропелерів і частин для військових кораблів.

Початок виробництва триколісних вантажівок

У 1931 році компанія почала спускати з конвеєра триколісні вантажівки (авторикші). У той період Японія переживала підйом виробництва і активне зростання промисловості. Дрібний і середній бізнес потребував недорогого, надійного та вантажопідіймального транспорту. На державному рівні підтримувався розвиток автомобільного виробництва. З огляду на хорошу репутацію Toyo Kogyo на військовому поприщі, не дивно, що саме ця компанія почала продавати найбільше транспорту.

Крім того, влада Японії використовувала готові вантажівки в інших країнах, включаючи Таїланд та Індонезію. В рамках розвитку відносин між країнами Південно-Східної Азії було вироблено кілька сотень тисяч вантажівок.

У 30-х роках компанія Toyo Kogyo була перейменована в Mazda. Назву для автобренда обрали не випадково. Мацуда вирішив назвати компанію в честь зороастрійського бога Агура Мазда, який уособлює нескінченний потік і вважається творцем всіх речей. Найчастіше його асоціюють з Зевсом.

Керівництво компанії спочатку хотіло виробляти чотириколісні автомобілі, але зайнятість у військово-промисловому комплексі не давала можливості повністю сконцентруватися на дорогому транспорті. Було вирішено здобути першість на ринку триколісного транспорту, а також поліпшити логістику між дрібними компаніями ВПК. Для цих цілей навіть був побудований окремий завод з виробництва деталей для вантажівок і складальний цех. Перший автомобіль отримав назву Mazda DA.

Завдяки простоті в технічному сенсі і надійності модель була добре прийнята покупцями. Всього пару років знадобилося, щоб завоювати 25% ринку і навіть почати підготовку до експорту товарів. До Другої світової війни компанія займалася обладнанням, машинобудуванням і розробкою станків.

У 1936 році автоконцерн почав всерйоз замислюватися про створення народного чотириколісного автомобіля. Співпраця з діловими партнерами в Німеччині, США і Великобританії обіцяла технологічний прорив, а також вибухове зростання виробництва. Був навіть розроблений прототип невеликого транспортного засобу з чотирма колесами, але в серійне виробництво він так і не потрапив. Через політику Японії в 1940 році компанію втягнули в виснажливі військові дії. Концерн мав обслуговувати військові інтереси країни.

Історія автоконцерну Мазда: Друга світова війна

Автомобільний бренд під час військових дій займався створенням короткоствольної зброї, розробляв бомби, торпеди, підривники і запобіжники. Будь-які споживчі товари (включаючи автомобілі) були під забороною. Уже в 1943 році практично всі потужності Японії з виробництва триколісного транспорту були зупинені. Відбулася деяка реорганізація всередині компанії: підрозділ по виробництву пробки було виведено в окрему компанію, а Toyo Kogyo переорієнтували виключно під військові цілі. У той період концерн налічував майже 10 тисяч співробітників і був великим підприємством в Японії. Компанія до поразки країни у війні виготовила більше півмільйона гвинтівок і сотні тисяч бомб.

Руйнування Хіросіми і післявоєнний період

Будівлі та обладнання Toyo Kogyo знаходилося в 5 км від епіцентру вибуху. Виробництво отримало середні пошкодження, тому швидко відновився після атомного бомбардування. Механічне обладнання практично не постраждало на відміну від людей. Всього загинуло більше 100 чоловік, а 350 співробітників отримали поранення. Сігедзіро Мацуда залишився живий і продовжив управління компанією.

Можна вважати, що компанії і працівникам дуже пощастило. Toyo Kogyo залишилася єдиним цілим великим виробництвом у всій префектурі. Велике виробництво стало рушійною силою в період відновлення. Багато приміщень концерну були надані під потреби органів управління і правопорядку. Компанія допомогла відновити постачання, побудувала лікарню і сприяла відновленню правопорядку через організацію департаменту поліції. Також керівництво співпрацювало з газетою і радіо. Після війни компанії вдалося зберегти лідерство і навіть відстояти керівну ланку. Загальна капіталізація фірми на той момент становила 30 млн ієн.

У 50-х роках попит на легкий триколісний транспорт поступово знизився. Натомість виробники почали пропонувати більш потужні і вантажопідйомні важкі триколісні вантажівки. Перший післявоєнний модельний ряд Mazda CT міг перевозити вантажі масою до 1 тонни. Пізніше були випущені моделі з довгим кузовом і авто з вантажопідйомністю 2 тонни. За п'ять років попит на продукцію Toyo Kogyo збільшився в 12 разів. Сігедзіро Мацуда успішно відновлював виробництва аж до своєї смерті в 1952 році.

Перший чотириколісний автомобіль

Перші прототипи компанія почала розробляти вже після Другої світової війни. Нові автомобілі були оснащені недавно розробленим двигуном внутрішнього згоряння з повітряним охолодженням. Кілька років компанія фіксувала збитки через високу ціну транспорту та популярності триколісних вантажівок. Але під час наступної декади ситуація почала поліпшуватися. У 1959 році з'явилися компактні вантажні моделі з водяним охолодженням двигуна. Авто все частіше використовували не для бізнесу, а в особистих цілях. Почалася повноцінна автомобілізація Японії. Збільшилася конкуренція серед місцевих виробників, і Мазді довелося тримати удар від Subaru, яка представила модель 360, і Mitsubishi з її популярним маленьким авто під серійним номером 500.

Концепція «Піраміда»

Відчувши реальну конкуренцію керівництву Mazda довелося шукати варіанти відбудови. Для цього була розроблена концепція виробництва і реалізації авто під назвою «Піраміда». Всіх покупців розділили на кілька категорій і на основі цього побудували кшталт піраміди. В основі ієрархії лежав рівень доходів. Нижню основа займали звичайні трудяги, яким був потрібен простий транспорт для пересування. Верхівку піраміди займали багаті покупці, які вимагали особливого підходу, потребували комфорту, хотіли купити швидкісну і помітну машину.

Кінцева мета — зайняти нішу люксових і дорогих транспортних засобів. Компанія сконцентрувалася на створенні чотириколісного вишуканого авто в кузові купе. Так з'явився автомобіль Toyo Kogyo R360 або Mazda Carroll. Можна вважати, що це перший кей-кар від Мазди. Машина мала масу всього 380 кг і двигун об'ємом 356 кубічних сантиметрів. Використовувалося водяне охолодження, конструкція мотора була надійною і простою в обслуговуванні. Максимальна швидкість становила 84 км/год. Автомобіль був представлений з 4-ступінчастою механічною або 2-ступінчастою автоматичною трансмісією. Протягом декількох років після випуску маленька машина захопила істотну частку ринку і стала найпопулярнішою в Японії. При цьому виробнича база і рівень керівництва все ще залишилися на дуже слабкому рівні. Мазда програвала таким компаніям, як Toyota і Nissan.

Роторний двигун Mazda

Роторний мотор був розроблений не японцями, а німцями. Фахівці Мазда лише скопіювали основні технічні моменти і запустили свою модифікацію агрегату. Щоб уникнути істотного тиску з боку Німеччини, керівництву довелося підписати досить жорсткий контракт з німецькими інженерами. Mazda повинна була заплатити 280 млн йен протягом 10 років за можливість скористатися технологією. Крім цього, потрібно було платити певну роялті з продажу кожного автомобіля з роторним двигуном. Наданий зразок був технічно непоганим, але не витримував постійну експлуатацію. Знос основних частин роторного двигуна зазвичай починався вже через 50 тисяч пройдених кілометрів. Також незадовільні результати він показував в плані вібрації і рівня викидів.

Тому доопрацювання агрегату доручили окремій дослідницькій групі на чолі з Кенічі Ямамото. Молодому інженерові поставили завдання створити кращу версію роторного мотора. Конструкторський відділ нараховував 47 чоловік, які працювали не покладаючи рук кілька років. Через постійний стрес і нервове перенапруження Ямамото втратив всі зуби і мав проблеми з шлунково-кишковим трактом, але не наважився відмовитися від розробки. У підсумку, в 1967 році була підготовлена ​​нова версія роторного двигуна, який згодом кращі інженери з розвинених країн назвуть «чудо Хіросіми».

За період розробки цього агрегату Мазда зареєструвала 1302 патенти, що в 4 рази більше, ніж Даймлер-Бенц. Сам процес розробки затягнувся на 6 років, а загальна вартість перевищила 4 млрд ієн. В результаті світ побачив автомобіль Mazda Cosmo з роторним двигуном японського виробництва.

Mazda Cosmo

Mazda Cosmo тестувався не тільки під час повсякденних поїздок в умовах міста, але і в екстремальних умовах. Багато європейців не могли повірити, що дивакам з Японії вдалося позбутися від усіх проблем роторних моторів і запустити його в серійне виробництво. За 100 років накопиченого теоретичного досвіду цього не вдавалося зробити нікому. Доопрацьована і підготовлена ​​Mazda Cosmo брала участь в 84-годинній гонці в Нюрбургринзі, де автомобіль не зійшов з дистанції і зайняв 4 місце. Ротор показав себе нарівні з поршневими двигунами внутрішнього згоряння. Автомобіль відразу після появи мав 70 кінських сил при об’ємі 800 кубічних сантиметрів. Далі машину доопрацювали і оновили. Наступні моделі видавали вже 110 к.с. при 7000 обертів. Автотранспорт важив максимум 1 тонну, комплектувався заднім приводом і виглядав досить футуристично. Незабаром він став основним локомотивом продажів і відмінною рекламою для Мазди по всьому світу.

Головною особливістю авто був тихий і плавний хід. Поршневі двигуни того часу вже на 4000 оборотах давали істотну вібрацію і шум. На швидкості понад 100 км на годину вже неможливо було підтримувати розмову в салоні. При цьому машина з роторним мотором легко набирала заповітну сотню і видавала 7000 обертів, але при цьому була значно тихіше конкурентів.

Нафтова криза

Роторному двигуну не судилося стати масовим. До середини 90-х років лише одна Мазда виробляла моделі з ротором, всі інші перейшли на поршневі агрегати. Падіння попиту було пов'язано з кризою на ринку нафтових продуктів. Високі ціни на бензин не дозволили ротору конкурувати з поршневими двигунами. Низька паливна економічність безпосередньо вплинула на рівень продажів.

У 70-х роках японці були серйозно налаштовані на співпрацю з американським автоконцерном Форд. Важкі переговори ні до чого не привели через економічну кризу та політичну нестабільність в США.

У 1974 році ціни на нафту і похідні виросли на 40%, тому автокомпаніям довелося піднімати вартість автомобілів. Японський ринок за рік обвалився більш ніж на 75%, купівельна спроможність значно знизилася. Експорт в Америку також почав поступово знижуватися. Серію роторних двигунів заборонили в Сполучених Штатах через велику кількість викидів.

Через низьку рентабельність і закредитованість компанія почала зазнавати збитків. На позачергових зборах акціонерів було прийнято рішення ввести в управлінську ланку спеціальну контрольну групу. Був організований новий відділ контролю за витратами. Незважаючи на зовнішнє управління, до кінця 1975 року дефіцит бюджету становив 17 млрд ієн. Багато хто в той час стверджував, що Мазда не витримає такого удару і незабаром запустить процедуру банкрутства.

Щоб виправити ситуацію, були потрібні істотні грошові інвестиції і сильний діловий партнер. Компанія прагнула об'єднатися з співвітчизниками: з Toyota, Nissan і Mitsubishi Motors, а також шукала допомоги за океаном. Компанія вела переговори з GM, але також безуспішно. Американці незабаром втратили інтерес до роторних моторів і самі відчували певні труднощі з законами, що захищають навколишнє середовище.

З початку 70-х років японська компанія активно підкорювала Америку і навіть відкрила кілька підрозділів у великих Штатах. Компактні автомобілі продавалися в Техасі та Флориді. Основу експорту складали вантажівки і міські седани. Також непогано продавалися компактні двомісні хетчбеки.

Компанії вдалося привернути увагу автоконцерну Ford — зав'язалася багаторічна плідна дружба. Мазда стала однією з найбільших дистриб'юторських фірм на території Америки і навіть почала виробляти агрегати для пікапів Форд. У рідній Хіросімі автобренд активно нарощував виробничі потужності. Був спеціально побудований окремий завод по створенню пасажирських автомобілів. В місяць японцям вдалося спускати з конвеєра до 60 тисяч машин.

А загальний обсяг виробленого транспорту перевищив 5 млн одиниць. Додатково був побудований завод з виробництва дизельних двигунів і трансмісій. Роторний мотор був доопрацьований і покращений. Оновлена ​​модель почала споживати на 40% менше палива, ніж раніше.

Форд використав Мазду як плацдарм для завоювання азіатського регіону. Японці отримали капітал для просування своїх інтересів в тихоокеанському регіоні (особливо в Таїланді). Проривним для двох автоконцернів став 1978 рік, коли вдалося запустити спортивний автомобіль Savannah-7 RX (Mazda RX-7). Кризові часи закінчилися, тому попит на автомобілі знову виріс. Завдяки правильному управлінню і грамотним спеціалістам, обом компаніям вдалося реалізувати понад 100 тисяч нових авто всього за 2 роки.

Mazda RX-7

Купе з двома дверима мало настільки розпізнавальний дизайн, що незабаром багато японських компаній почали його копіювати. Окремо покупці відзначали розлогі двері, низьку підлогу і невеликий кліренс. Автомобіль буквально був притиснутий до землі, а за рахунок плавної морди показував низький опір зустрічному потоку повітря. Збалансована завдяки правильній компоновці елементів вага дозволила домогтися плавного управління. В Японії ця модель була популярна не тільки серед молоді, а й серед покупців старшого покоління. Продажі зросли через правильне позиціонування авто на ринку. Місцеві автолюбителі не платили додаткові податки за великий обсяг двигуна або розміри машини. Вона вписалась в усі технологічні та законодавчі рамки. Обсяг мотора становив всього 1500 кубічних сантиметрів. При цьому двигун гарантував тиху роботу при високих обертах і показував гідну паливну економічність.

Mazda RX-7 для північноамериканського регіону мала свої особливості. Авто було трохи вище, був змінений дизайн колісних дисків, виробник використовував оновлені кольори. Оздоблення було представлене ​​шкірою в салоні, шкіряною кермовою колонкою, люком і стереосистемою з чотирма колонками. За додаткову плату можна було придбати автомобіль з автоматичною трансмісією і кондиціонером. RX-7 кілька разів ставала переможцем багатогодинних гонок в Америці і Японії. Роторний мотор демонстрував міць і надійність.

Посилення позицій в США і нові виклики

Завдяки успіху купе Мазді вдалося підвищити загальний обсяг виробництва. Компанія змогла подолати позначку в 1 млн одиниць на рік. Мазда продовжувала будувати заводи, щоб мати під рукою готові трансмісії і елементи ходової. Концерн поставляв механічні та автоматичні коробки перемикання передач, а також дизельні мотори в США. Також концерн вкладає вільні кошти в розвиток автомобільної промисловості Південної Кореї (KIA).

У 1984 році керівником Мазди став Кенічі Ямамото (розробник роторного двигуна). В цьому ж році було прийнято рішення побудувати новий завод в Мічигані для виробництва пасажирських легкових автомобілів.

Політична обстановка навколо Японії залишалася досить напруженою протягом усіх 80-х років. До цієї напруги додалися економічні проблеми. У 1985 році Міністерство фінансів країни провело коригування курсу ієни по відношенню до долара. В результаті національна валюта втратила майже 50% своєї вартості, що негативно позначилося на експорті всіх продуктів з Японії. Автомобільна промисловість також зазнала серйозних втрат, адже Мазда на той момент продавала 70% своїх машин за межами країни. Локальні гравці також відчули невпевненість на світовій арені і переорієнтувалися на співвітчизників. Наприклад, Тойота запустила «Програму 50» на честь свого п'ятдесятиріччя. Згідно зі стратегією, компанія хотіла завоювати 50% частки японського ринку і відтіснити інших конкурентів. У запеклій боротьбі місця для Mazda не знайшлося.

У 1988 році фінансові показники стали настільки поганими, що керівництву знову довелося шукати виходи з ситуації, що склалася. Команда розробила «План 10» для збільшення продажів в два рази до 800 тисяч авто на рік (в той час це було близько 10% від загального обсягу). Також планувалося знизити вплив долара на національну валюту і забезпечити прибуток, навіть якщо курс ієни стане дуже високим.

Для підтримки високого експорту і продажів усередині країни компанія вклала 60 млрд ієн в будівництво нового заводу. Додатково менеджери збільшили кількість автодилерів в два рази, але цим планам практично не судилося реалізуватися.

Японський фінансовий міхур, який накопичувався більше 6 років, лопнув в 1991 році і економіка Японії стрімко обрушилася. Фондовий ринок і банківська система трималися на низькому рівні майже 10 років, а підйом намітився тільки до 2003 року. Фінансування автомобільного сектора економіки також знизилося. Обсяг виробництва в 1995 році склав лише 770 тисяч одиниць. План розширення виявився повним провалом і завдав Мазді непоправної шкоди.

Підйом під егідою Форда

Керівництво компанією не мало жодних шансів пережити цю кризу без зовнішньої допомоги. Налагоджені зв'язки з Фордом дозволили швидко підготувати план по відновленню. До Японії виїхали найкращі американські менеджери та інженери, щоб допомогти своїм колегам. Невдовзі частина з них увійшла до ради директорів і почала управляти компанією. Частка американського автоконцерну збільшилася до 33%.

Віце-президентом автовиробника став Генрі Уоллес. У момент призначення його на керівну посаду компанія була винна кредиторам 700 млрд ієн, а виробництво було на самому дні. Нові менеджери розпродали активи і змогли погасити частину боргових зобов'язань. Ефективність роботи кожної ланки виробництва збільшилася через використання нових цифрових технологій. Також використовували спільну з Фордом платформу для виробництва нової лінійки автомобілів. Спільна робота дала свої плоди — новий транспортний засіб Mazda Demio став бестселером. Згодом всі напрацювання використовували для створення Mazda 2.

Сприятливий фінансовий період використовували для просування інноваційних розробок. Американське керівництво почало роботи по відродженню бренду. Досягти успіху збиралися за рахунок підвищення швидкісних характеристик автомобілів і опрацювання дизайну з нуля. У планах було переорієнтувати виробництво з Японії і США на Іспанію. Деякі заводи довелося закрити, а частина працівників вирушила на пенсію.

У 2001 році концерн представив відроджений спортивний автомобіль в кузові купе Mazda RX-8 з роторним двигуном і Mazda Atenza для японського ринку (стала прообразом сучасної Мазди 6). Інженери повністю переробили платформу, підвіску і двигун. Уже в 2002 році автомобіль отримав широкий розголос в пресі. Японські і європейські автолюбителі добре прийняли цю машину. Завдяки цьому компанія змогла збільшити виробничі потужності.

В результаті Mazda RX-8, Mazda 2, Mazda 3 і Mazda 6 стали новою популярною лінійкою. Саме вони уособлювали оновлений автоконцерн, орієнтований на покупців з усього світу. Весь модельний ряд добре продавався протягом 5 років, а компанія змогла отримати рекордний рівень доходів.

Власна стратегія управління

Незважаючи на хороші показники продажів, японцям все ще не вистачало рішучості на відділення від американського бренду. Після лінійки відмінних автомобілів нового покоління Мазда задумалася про розробку нових машин, які будуть відповідати вимогам наступного покоління покупців. Напруга від тиску ззовні відчувалася в дослідницьких відділах автобренда, також страждали дизайнери та інженери.

З середини 2005 року компанія почала формувати нову стратегію розвитку. Завдяки гарному грошового потоку компанія відкрито заявила, що хоче підкорити весь світ і зробити еталонний автомобіль. Планувалося створити таку лінійку машин, на яку б рівнялися всі інші автовиробники. На розробку планували присвятити 5-10 років. Компанія використала комп'ютерне моделювання для створення відразу декількох прототипів авто із загальних вузлів і комплектуючих. Ефективність розробки транспортних засобів збільшилася в кілька разів. Були розроблені глобальні платформи, які в подальшому використовували для створення кросоверів і седанів. Загальна архітектура значно знизила витрати на розробку і впровадження у виробництво нових авто.

Відносини між Мазда і Форд пішли за іншим сценарієм. Материнська компанія послаблює тиск, але попереджає, що в разі провалу відповідальність (в тому числі і фінансову) вона нести не буде. Також два бренди не знайшли спільну мову в питанні спільного виробництва моторів, тому пішли двома різними шляхами. Японські фахівці задекларували ідею зниження викидів на 30% всіх автомобілів Мазда вже до 2015 року. Щоб досягти такого результату, потрібна нова виробнича лінійка економічних двигунів.

У 2008 році відбулася ще одна великий криза, що торкнулася практично всіх сфер. Серйозно постраждала американська і японська автомобільна промисловість. Форду довелося продати частину своїх акцій, за компанією залишилася всього 13%. Mazda вирішила призначити нового антикризового менеджера для управління. Також оновилося основне керівництво компанії. Подібні рішення змогли трохи пом'якшити падіння фінансових показників за рахунок зниження експорту та нестабільної валютної політики Японії. Національна ієна в черговий раз втратила частину своєї вартості і девальвувала відносно американського долара. До початку 2012 року компанія не радувала позитивними звітами. Крім фінансових проблем по всьому світу, додалися місцеві події, які підірвали розвиток і без того слабкої компанії. Повені і землетруси в сусідніх країнах позначилися на купівельній спроможності автолюбителів. Азіатський регіон переживав не найкращі часи, тому продажі практично зупинилися.

Щоб подолати фінансову кризу, компанія вирішила залучити додатковий капітал. Було проведено публічне розміщення акцій, а також відкрита кредитна лінія. В результаті компанія змогла отримати гроші для будівництва заводу в Мексиці і роботи в Південній Америці.

Технологія «Skyactiv»

Для технологічної переваги над конкурентами був розроблений ряд технологій, об'єднаних під єдиною назвою «Skyactiv». Інженери представили повністю новий бензиновий і дизельний двигун, автоматичну трансмісію, механічну коробку перемикання передач, а також кузов і шасі. Таким чином, японці повністю переробили всі великі вузли автомобіля. Також виробники представили лінійку гібридних моторів, які за своїми характеристиками були схожі на двигуни Тойота і Форд. Додатково фахівці створили програмне забезпечення для підвищення безпеки і автоматичного пілотування транспортного засобу. Першим автомобілем, створеним за технологією «Skyactiv», став кросовер Mazda CX-5.

До кризису, спричиненим пандемією коронавірусу 2020 року, компанія планувала зосередитися на виробництві електричних моторів. Були підготовлені базові технології для зниження викидів і ефективної роботи двигунів від електрики.

Американці повністю позбулися своєї частини акцій Мазда. Після цього керівництво прийняло рішення почати переговори з японською компанією Тойота для створення потужного азіатського альянсу. У планах підготувати спільне підприємство в Японії і США. Кожен член альянсу повинен вкласти мінімум 50 млрд ієн. Спільними зусиллями була підготовлена ​​програма розвитку до 2030 року, в якій основна увага приділяється електричним машинам. Сукупне виробництво автомобілів альянсу вже в 2018 році перевищило 50 млн одиниць.